Читать книгу Герой и его команда. Как собрать, зажечь и достичь результатов онлайн | страница 8
Чтобы выявить общие ценности, задайте своим самым лучшим и значимым сотрудникам, результатами которых вы довольны, такие вопросы:
● Почему ты с нами, кроме денег?
● Как тебе кажется, какие принципы объясняют успех нашей компании или команды?
● Из-за чего ты мог бы уйти из нашей команды?
● С каким позитивным образом или понятием ассоциируется у тебя наша команда? Какие у этого образа есть качества? –
и ищите совпадающие ответы. Они-то и могут оказаться вашими реальными командными ценностями.
А еще вспомните тех, кого вы попросили вашу команду покинуть, потому что не были удовлетворены их результатами и отношением к делу. Вспомните плохих парней. Чего им не хватило, чтобы остаться? Это тоже намек на ценности.
Система коммуникации
Насколько часто и хорошо мы общаемся друг с другом? Чтобы договориться об общих целях и тем более чтобы возникли единые для команды ценности, необходимо выстроить систему коммуникаций.
Крупная региональная производственная компания пригласила меня на сессию. Инициатором встречи по работе с командой выступил акционер, который понимал, что на уровне управленческой команды происходит что-то не то. И когда мы стали работать с этой командой в группе, выяснилось, что генеральный директор – бывший финансист. Человек очень умный, глубокий и аналитически мыслящий, но абсолютный интроверт, который не может и не хочет общаться с людьми. Он считает, что это лишнее, что ему достаточно письменной коммуникации. Он просто ставит людям задачи, стараясь как можно реже выходить из своего кабинета и уж тем более ни с кем не общаться по душам. Так ему было комфортно.
Но некомфортно было всем остальным.
Во-первых, по мере передачи информации от него к вице-президентам, от вице-президентов к директорам и дальше к начальникам цехов она сильно искажалась.
А во-вторых, люди понимали, что многие вопросы никогда не будут решены – ведь их нужно согласовать с генеральным, но, поскольку встречаться с людьми ему в тягость, они замалчивались, откладывались на потом, и в результате система работала наполовину своего КПД. Все упиралось в то, что в компании не была выстроена система коммуникаций.