Читать книгу Правила развития мозга на работе. Как испытывать меньше стресса и быть продуктивнее, работая в офисе или дома онлайн | страница 19

К слову, исследователь, который внес наибольший вклад в исследования связи доверия и окситоцина, получил награду «Самый сексуальный мужчина года». Мы, ученые, нечасто получаем такие награды, поэтому, когда произошло данное событие, мы все навострили уши. Гиком, названным одним из 10 самых сексуальных гиков 2005 года, был, конечно, Пол Зак из Южной Калифорнии. В то время когда Зак не занят получением наград за свою внешность, он является мировым авторитетом в области окситоцина и поведенческой психологии.

Работы Зака могут примирить, наконец, энтузиастов из Массачусетского технологического института, считающих команды машинами для решения проблем, и угрюмого Маркхэма, постоянно ворчащего, что это не так. Им всем не помешало бы ознакомиться с одним из самых интересных открытий Зака в отношении окситоцина. Он обнаружил связь уровня окситоцина со стрессом от межличностного взаимодействия. Данный вид стресса тормозит выработку окситоцина, без которого чувство взаимного доверия не вырабатывается, что в итоге вредит отношениям и совместной работе. Это именно то, что делает одни команды эффективнее других. Один из ключевых проектов Google под названием «Аристотель» – это исследование, которое проверило доводы Зака, а также по ходу дела подтвердило причину Маркхэмовского негатива. Инициированный знаменитым отделом аналитики, проект «Аристотель» предложил компании заняться самонаблюдением, посмотреть внутрь себя, чтобы понять, что же отличает отсталые команды от суперзвезд. В итоге было обнаружено, что этим фактором оказалась психологическая безопасность, которая как раз согласовывалась с умозаключениями Зака. Почему? Потому что дело в доверии. Эмоциональный климат, который нивелировал «межличностный риск» и обеспечивал каждому из участников чувство безопасности, оказался самым важным моментом, который отличал звездные команды от остальных. Иные факторы также имели значение: от пунктуальности до принятия общих целей, но ни один из них и близко не стоял по степени важности к доверию членов команды друг другу.