Читать книгу Руководи как люди. Неучебное пособие для начинающих руководителей онлайн | страница 30

«С чего начать?» – задается вопросом начинающий руководитель. Есть ответ! По опыту сделавших головокружительную карьеру начальников можно заключить, что начинать надо с организационной структуры, по сути – со скелета любой организации и предприятия. Чтобы было к чему прикреплять плоть основных средств и кадров. При этом старое и отжившее надо обязательно разрушить «до основания», а на обломках возвести новое и современное. При такой перестройке нужно помнить, что учредители, вышестоящие руководители и подчиненные ждут от начинающего руководителя самых смелых дизайнерских решений.

Организационные структуры становятся недолговечными и неустойчивыми. Раньше они менялись в течение нескольких поколений.

Теперь же не успевает компания провести крупную реорганизацию, как все начинается снова.

Друкер Питер

Построение стандартной линейно-функциональной организационной структуры осуществляется руководителем по классической схеме «Ab ovo», т.е. от себя. Дурным тоном в руководящих кругах считается, если начальник что-то делает сам. Всю работу должны выполнять заместители, чтобы развязать первому лицу руки для строительства собственной карьеры. Поэтому сначала, исходя из указанных в уставе или положении об организации видов деятельности или функций, нужно сформировать штат заместителей. Соблюдение принципа максимизации их количества, с одной стороны, создаст условия для здоровой конкуренции между ними за ресурсы и благосклонность руководителя, с другой, снизит риск, что кто-то из них вдруг, возомнив себя тем единственным, на ком все держится, под надуманным предлогом, что начальника, дескать, уже месяц никто не видел на работе, задумает его подсидеть.

Клинически доказано, что не обеспеченный в достаточном объеме конкретной работой заместитель от переизбытка свободного времени начинает страдать склонностью к плетению интриг. В целях профилактики данного расстройства каждому заместителю следует придать особенно загруженное работой структурное подразделение, а то и несколько, из тех, что уже после назначения заместителей опытные руководители создают под каждую конкретную функцию, задачу, повод или же так, на всякий случай, или чтобы «было как у людей» (разумеется, не может быть и речи, чтобы подразделения создавались исходя из псевдонаучного принципа оптимизации управляемости или – совсем уж нелепая мысль – на основе кластеризации по функциональному сходству). В целом же, распределение по заместителям структурных подразделений должно отвечать принципу равномерности, что, безусловно, предупредит любые обвинения руководителя в фаворитизме.