Читать книгу Лидеры едят последними. Как создать команду мечты онлайн | страница 10
Тогда Кэмпбелл наконец решился и начал свой рассказ: «Мистер Чапман, складывается такое впечатление, будто вы гораздо больше доверяете мне, когда меня нет на заводе, чем когда я тут. У меня было гораздо больше свободы, пока я был в командировке на объекте заказчика. Как только я ступил на территорию нашего завода, вся моя свобода будто испарилась. Такое ощущение, будто кто-то прижал меня своим огромным пальцем к полу. Здесь мне нужно каждый раз отмечать время, когда я пришел, когда пошел обедать, когда вернулся с обеда и когда завершил свой рабочий день. В Пуэрто-Рико я этого не делал». Никогда прежде Чапман не слышал подобного ни об одном из заводов.
«Я вхожу в одну и ту же дверь с инженерами, бухгалтерами и другими людьми, работающими в офисе, – продолжил Кэмпбелл. – Они поворачивают налево в офис, а я иду прямо на завод, а отношение к нам абсолютно разное. Вы доверяете им самим решать, когда выпить чашечку кофе или немного отдохнуть, тогда как меня вы заставляете ждать определенного сигнала».
И другие ощущали то же самое. Складывалось впечатление, будто существовали две разные компании. Независимо от того, сколько сил вкладывалось, стоявшие у станков не ощущали, что компания им доверяет, а все потому, что они работают на фабрике, а не сидят в офисе. Если офисному работнику нужно было позвонить домой и предупредить детей, что он задержится, он просто брал телефон и звонил. Тогда как на заводе, если рабочему надо было сделать то же самое, он обязан был сначала спросить разрешения.
Когда Кэмпбелл закончил свой рассказ, Чапман отдал приказ главе отдела кадров избавиться от табельных часов. Впрочем, как и от звуковых сигналов. Без всяких громких слов и не требуя ничего взамен от сотрудников, Чапман решил, что в компании грядут большие изменения. И это было только начало.
Позже сопереживание будет внедрено в политику компании, а доверие станет новым стандартом общения с персоналом. Предпочитая, чтобы в каждом сотруднике компании видели в первую очередь человека, а не заводского или офисного рабочего, Чапман провел ряд изменений. Его целью было создать такую атмосферу, в которой отношение к рядовому заводскому рабочему ничем бы не отличалось от отношения к офисному работнику.