Читать книгу Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии онлайн | страница 32
2. Пишут туда что-то вроде «создать мобильное приложение» или «запустить личный кабинет». Но вспомним предыдущие главы, мобильное приложение – это не возможность, то есть не потребность. Возможностью можно было бы назвать наличие у клиента потребности в удобстве, которую он привык закрывать через приложения в телефоне. Эта путаница всех раздражает.
3. Просто не могут придумать ничего путного. В их головах вместо светлых идей – тревожная тишина. Придумать «возможности» нельзя, пока мы не переведем разговор на язык «потребность – ценность». А заодно выявим эти самые потребности. Выдумывать «возможности» просто сидя на стульях кружком могут только герои рекламных роликов мотивирующих тренеров.
Квадрант «Т» часто путают с матрицей рисков, валя в одну кучу все, от обесценивания национальной валюты до обострения конкурентной борьбы. Но я бы сформулировал вопрос иначе. Если в квадранте «O» мы обнаружили потребности и видим способы закрыть их с помощью потребительской ценности, то что может нам в этом помешать?
Матрица Ансоффа
Игорь Ансофф впервые опубликовал статью о своей матрице в журнале Harvard Business Review в 1957 году. Матрица состоит из четырех квадрантов, соответствующих базовым сценариям развития фирмы: стратегия проникновения, стратегия развития рынка, развитие продукта и диверсификация. Ансофф описал условия, при которых компании стоит выбрать один из них. Безусловно, полезный инструмент для 50-х годов, но с трудом применимый в реалиях современной конкуренции, где на большинстве рынков потребности клиентов уже закрыты существующими ценностями. Борьба разворачивается вокруг тончайших нюансов. На этом фоне матрица представляется слишком грубым инструментом. Кроме того, если вы понимаете, что, скажем, находитесь в квадранте «развитие рынка», то есть вам нужно выводить на рынок новые продукты, это никак не поможет вам понять какие именно.
Матрица BCG
Эта матрица тоже уже в летах. Она была создана в 50-х основателем BCG Брюсом Хендерсоном как ответ на вполне конкретный запрос от американского делового сообщества тех лет. После Великой Депрессии и войны в США наступил экономический подъем. Компании росли, скупая конкурентов и укрупняясь. Однако антимонопольное законодательство ограничивало их в доле рынка, и они начали скупать непрофильные бизнесы. В конце концов у них на балансе оказался целый зоопарк разных активов, и нужно было решать, что с ними делать. В BCG нашли простое и изящное решение – для той конкретной ситуации.