Читать книгу Обратная связь. Как сказать все, что думаешь, и получить все, что хочешь онлайн | страница 3
Я попыталась разобраться, почему руководителям так сложно вести «воспитательные» беседы. Одна из самых очевидных причин в том, что такая критика носит личный характер. Вы ничего не знаете о поваре, который готовит вам еду, или охраннике, который просвечивает ваши чемоданы. А вот Эмили вы прекрасно знаете – сами же брали ее на работу. Вам известно, что она растит дочь и при этом еще выкраивает время на учебу. К тому же вы знаете, что она – человек ранимый. У вас язык не поворачивается сказать, что подчиненная плохо справляется с рабочими обязанностями.
Перед руководителями встают и другие преграды, менее очевидные, но столь же досадные. Во-первых, мало кого из нас учили конструктивной критике. Как ее высказать? Непонятно, с чего начать и что делать, если собеседник расстроится. Многих беспокоят последствия разговора. Быть может, подчиненные и не готовы носить вас на руках, но по крайней мере не считают врагом. А если вы скажете Хосе, что у него хромает стратегическое мышление, а Меган – что она чересчур многословна? Ведь так можно разом оттолкнуть от себя двух сотрудников. Ни одному руководителю не хочется плохо себя проявить, поэтому при выборе из двух зол, как многим кажется, лучше промолчать, чем сказать не то.
К тому же обратная связь добавляет руководителям работы. Один менеджер среднего звена из технологической компании объяснил: «Я читал книги об обратной связи. Чтобы она была плодотворной, надо выделить некий аспект, поддающийся измерению. Затем надо поставить перед сотрудником внятные цели. Потом выделить время и оценить, насколько он их выполнил, а далее – подвести итоги и заново все обсудить. И к чему такие сложности? Уж лучше поговорить, как обычно». Ну а потом мы скрещиваем пальцы на удачу в надежде, что досадные проблемы решатся сами собой.
Вероятно, оценка чужих действий дается все труднее еще и потому, что ее требуют от нас все чаще. Согласно данным, опубликованным в 2016 году журналом Harvard Business Review, 70 процентов международных компаний, от Microsoft до J.P. Morgan Chase, отказываются от формальной ежегодной аттестации сотрудников[7]. Теперь в моде частые неформальные беседы о сильных и слабых сторонах работника. Майкл Стеньер, автор книги «Коучинг-лидерство»[8], подмечает, что неофициальная критика все чаще практикуется и в небольших компаниях[9].